“Central Intelligence Agency
non c’è una contraddizione in termini?”

Burt Mancuso – Caccia ad Ottobre Rosso – John Mc Tiernan - 1990

LA PIRAMIDE
Nella manualistica di organizzazione aziendale, da tempo, viene descritto un modello di funzionamento basato su flessibilità e contenimento dei costi. Tutte le grosse società commerciali sono spinte dai propri strateghi a tenere sotto controllo i costi fissi per recuperare nuovi spazi per i margini sempre più risicati che il mercato mette a disposizione.
Altro ruolo fondamentale in questo senso è svolto dalla comunicazione aziendale, quanto è maggiore il suo grado di coerenza nei vari passaggi a cui è sottoposta e quanto minore sarà il numero di tali passaggi, tanto più la comunicazione resterà integra e avrà la speranza di essere compresa secondo lo spirito con cui è stata concepita. Questo vale per la semplice circolare come anche per i documenti di programma che determinano quella che si chiama filosofia aziendale anzi, secondo i soliti bene informati, “mission”.
In tal senso un termine che piace molto a chi si preoccupa di suggerire strategie aziendali, è l’accorciamento della catena di comando (e tutte le sue varianti, accorciamento della catena di controllo, accorciamento delle catena burocratica, accorciamento della filiera logistica ecc.).
L’accorciamento, più che uno stile gestionale, sembra essere diventato un valore assoluto.
Comunque si ritiene, spesso a ragione, che quanto meno persone ci sono fra l’amministratore delegato e l’impiegato, tanto più lo stile del primo sarà riverberato e riprodotto dalle azioni del secondo.
Fin qui tutto logico.
Prima di andare avanti occorre, però, fare alcune considerazioni.
Una società basata sulla competizione assai spinta e sulla meritocrazia genera specializzazione, la specializzazione aumenta l’efficienza del lavoro, la maggior efficienza genera risultati e attese di promozione, carriera e migliori retribuzioni.
E tutto ciò è ancora logico e, nella giusta dose, auspicabile.
Eppure, se il metodo appena illustrato degenera, ci si trova alle prese con un efficientismo determinato non dai miglioramenti del processo produttivo ma semplicemente fine a se stesso.
Quando il collocamento di un servizio finanziario viene valutato solo in quanto tale e non in relazione alla utilità che ne ricava il cliente, è facile arrivare alla degenerazione del metodo.

Le lettere dell’ingegner L’Impunito avevano appunto questo effetto.
Qualcuno, per paura o per fame, collocava un fondo pensione anche alla nonna ottantenne, l’azienda non solo non valutava negativamente l’accaduto ma, fra complimenti e viaggi premio, promuoveva il bravo promotore.
Le contingenze, però portavano a galla periodicamente le magagne.
Un aumento delle dimissioni, la CoNSoB che radiava qualche collega un po’ troppo disinvolto o una prolungata crisi dei mercati, evidenziavano un fenomeno che già avevo conosciuto ai tempi del servizio di leva.
Prestavo allora servizio presso uno stabilimento militare dove risultavano in forza otto ufficiali superiori, venti ufficiali, trenta sottufficiali, quattro graduati di truppa e dieci militari semplici. Come dire 58 a comandare e 14 a lavorare.
In Maneggia Sim, vuoi per la prolungata crisi dei mercati, vuoi per la fuoriuscita dal settore di molti colleghi, ci si trovò ben presto a fare i conti con un fenomeno molto simile: 220 manager (a vario titolo e ad ancor più vario stipendio ma sempre a cinque zeri, e parlo in euro) e 600 promotori finanziari quando nel settore viene ritenuto “sostenibile” un rapporto fra management e promotori pari al 10% - 12%.
Ovvio che l’accorciamento della catena di comando, a questo punto, fosse andato allegramente a farsi benedire.
Per poter ridurre l’impatto negativo di tale situazione, si pensò di agire in due direzioni: incentivare in maniera pesante il reclutamento di nuovi promotori finanziari, scoraggiare la carriera di tipo manageriale.
Fu un disastro.
L’incentivo al reclutamento assunse, infatti, la forma di premio per i managers che, sottoscritti improbabili budget annuali di selezione e formazione di nuovi promotori finanziari, li rispettavano.
Poiché, al solito, il budget era stabilito e verificato sulla sola base quantitativa, si aprì la strada al reclutamento di amici e parenti fino ad arrivare al famigliare usato come prestanome.
Per chiudere il cerchio l’azienda pensò bene di dare risalto ai managers iperattivi premiandoli pubblicamente.
I due obiettivi erano miseramente naufragati.
Infatti molti si convinsero che non ci fosse bisogno di attitudini manageriali per essere manager: bastavano due o tre parenti neolaureati e pieni di belle speranze che, al canonico parcheggio fuori dell’ufficio di collocamento, preferissero il “sempre possibile” successo nel settore degli investimenti e della finanza. Questa considerazione si portò dietro, con un prevedibile effetto domino, il secondo obiettivo: il risalto dato ai successi di personaggi con meriti inferiori ai propri scrupoli fece fare anche all’ultimo entrato la considerazione “se c’è riuscito Vito l’Impunito, io sono forse da meno?”.
Fortunatamente almeno alla faccia tosta c’è un limite.
Nel giro di un paio d’anni i numeri evidenziarono ciò che il buon senso avrebbe spinto ad evitare fin dal primo momento: fu così che in Maneggia Sim il rapporto fra promotori e Managers passò dal 30% al 40%, non certo per un aumento della pletora di ufficiali superiori, ma perché molti “soldati semplici” appena arruolati (tra cui evidentemente qualcuno dei parenti – prestanome) nel frattempo aveva deciso di mettersi a lavorare.
La cosa realmente divertente fu che l’azionista di maggioranza della società prese una decisione nuovamente contraria al buon senso, forse aveva letto la favoletta che segue.
“Una società italiana ed una giapponese decisero di sfidarsi annualmente in una gara di canoa, con equipaggio di otto uomini. Entrambe le squadre si allenarono e, quando arrivò il giorno della gara, ciascuna squadra era al meglio della forma, ma i giapponesi vinsero con un vantaggio di oltre un chilometro.
Dopo la sconfitta il morale della squadra italiana era a terra.
Il Top Management decise che si sarebbe dovuto far di tutto per vincere l’anno successivo e mise in piedi un gruppo di progetto per investigare il problema.
Il gruppo di progetto scoprì, dopo molte analisi, che i giapponesi avevano sette uomini ai remi e uno che comandava mentre la squadra italiana aveva un uomo che remava e sette che comandavano.
In questa situazione di crisi il Management dette una chiara prova di capacità gestionale: ingaggiò immediatamente una società di Consulenza per studiare più a fondo la struttura della squadra italiana.
Dopo molti mesi di duro lavoro, gli esperti giunsero alla conclusione che nella squadra italiana c’erano troppe persone a comandare e troppo poche a remare.
Con il supporto del rapporto del gruppo di studio, fu deciso di cambiare immediatamente la struttura della squadra.
Ora ci sarebbero stati quattro comandanti, due supervisori dei comandanti, un capo dei supervisori e uno ai remi.
Inoltre fu fatto un grande sforzo per motivare il rematore: avendo deciso di ampliare il suo ambito lavorativo dandogli più responsabilità, gli si diede anche il governo della barca promuovendolo timoniere. Fu aggiunto un ulteriore punto motivante: una crociera premio per due persone (con obbligo del pagamento per l’accompagnatore) in caso di successo sugli avversari.
L’anno successivo i Giapponesi vinsero con un vantaggio di due chilometri.
La società italiana licenziò immediatamente il rematore a causa degli scarsi risultati ottenuti sul lavoro ma, nonostante ciò, pagò un bonus al gruppo di comando per il grande impegno che la squadra aveva dimostrato.
Una società di consulenza esterna preparò una nuova analisi dove si dimostrò che era stata scelta la giusta tattica, che anche la motivazione era buona, ma che il materiale usato poteva essere migliorato.
Al momento la società italiana è impegnata a progettare una nuova canoa”.
L’azionista di maggioranza, dicevo, prese una decisione contraria al buon senso, così almeno pensavo ingenuamente.
L’azienda era stata quotata in borsa tramite un’Offerta Pubblica di Vendita tre anni prima. Il successo della quotazione (avvenuta al prezzo di 5,oo euro per azione) aveva fatto ricco il ragionier Nino Sidro che, dismessa la tradizionale attività di famiglia di commercializzazione di liquori francesi, era stato assunto vent’anni prima presso la piccola cassa rurale della sua città. Lì aveva fatto valere le indubbie capacità di grande venditore diventando prima direttore di filiale, poi ispettore alle vendite, direttore commerciale, socio di riferimento, di maggioranza, amministratore delegato e azionista unico, a quel punto vendette la piccola banca ad un istituto di medie dimensioni deciso (si era negli anni ottanta) ad acquisire sportelli ad ogni costo.
E il costo fu salato, il ragionier Nino Sidro spuntò il triplo del valore di mercato della sua piccola cassa rurale e un posto in consiglio di amministrazione. La cosa bella fu che il controvalore gli fu versato parte in contanti e parte in azioni della banca acquirente.
Per farla breve, alla successiva crisi di borsa, acquistò con il patrimonio opportunamente tenuto “liquido” una quota di maggioranza spalancandosi la strada ad una nuova rapida carriera.
In capo ad un altro paio di incorporazioni, il nostro si trovò a fare il gran passo: entrare nel gotha della finanza quotandosi in borsa.
Ciononostante non si dimenticò mai della regola imparata nella piccola cassa rurale: compra a poco, vendi caro e resta liquido.
Quando la sua squadra perse la gara di canoa, perciò, non si perse d’animo, liquidò, grazie al suo broker lussemburghese, 100 milioni di azioni di Maneggia Sim Spa e chiamò l’addetto stampa per far comunicare al mercato, in ossequio alla trasparenza, che i dati semestrali erano molto deludenti e che il management non era in grado di vincere nemmeno una semplice regata.
Il titolo crollò da 25,5o a 13,75 euro.
Mentre dettava un nuovo lacrimevole comunicato stampa il ragionier Spremuta, suo fidatissimo direttore commerciale, già contabilizzava i risultati della nuova operazione: il controllo dell’azienda era rimasto saldamente nelle loro mani e su dieci nuovi conti cifrati esteri, erano finiti 1.175 milioni pronti per nuove scalate.

4 - CONTINUA

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mercoledì, 02 novembre 2005

Categoria : università

THES

Times Higher Education Supplement

 

è uscito il Times Higher Education Supplement, il più autorevole studio statistico sul mondo universitario del più autorevole organo di informazione britannico, il Times.

Però, poichè non dice che la colpa di tutti i mali del mondo è di Berlusconi o della Moratti, non ha avuto l'onore delle grancasse del report sulla libertà di stampa che perfino Celentano ha utilizzato nel suo show.

Eppure delle indicazioni dovremmo trarle:

punto primo - le nostre università non brillano per presenza - Bologna, Firenze e Roma La Sapienza ... punto - e nemmeno in posizioni di vertice (rispettivamente 159^, 199^ e 125^ posizione), ma stanno risalendo con un tasso di +22 posizioni l'anno (superiore a quello dei "fenomeni emergenti", gli Atenei tecnologici dell'Asia che risalgono la graduatoria ad una media del +18,5 l'anno)

punto secondo - la maggior parte degli atenei "eccellenti" sono in Europa (82 / 200) e nessuno si trova in Africa, ma ben 24 si trovano nell'Asia extra Jap (cioè al di fuori del Giappone). Segno che crescita e istruzione hanno una qualche correlazione, con buona pace dei mille dottori "honoris causa" e dei baroni che spingono alla protesta quei fessi che aiutano a conservare lo Status Quo.

punto terzo - si può trasformare in "centro di eccellenza" anche un ateneo afflitto da problemi che tutti definiscono insormontabili (come La Sapienza di Roma). Basta poter utilizzare strumenti flessibili ed impiegare vere managerialità ... non come i presidi dell scuole superiori che, anni fa, sono stati promossi manager sul campo senza, purtroppo avere, e più spesso di quel che non si sappia, la capacità di distinguere una fornitura di merendine da un percorso formativo realmente spendibile nel mondo del lavoro.

Insomma la strada giusta è fare le riforme, non le sceneggiate in piazza.

Postato da Uncas il 16:43
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